一、传统钢贸如何转型？
传统钢贸可以通过以下方式进行转型： 传统钢贸可以通过加强技术创新、拓展市场多元化、提升服务质量等方式进行转型。 1. 技术创新：传统钢贸可以通过引进先进的生产技术和设备，提高生产效率和产品质量，降低生产成本，增强竞争力。同时，可以开发研制新型钢材，满足市场对高性能、高强度、环保等方面的需求。2. 市场多元化：传统钢贸可以通过拓展产品的应用领域，开拓新的市场，降低对单一市场的依赖性。例如，可以将钢材应用于建筑、汽车、航空航天等领域，以满足不同行业的需求。3. 提升服务质量：传统钢贸可以通过加强售后服务、提供定制化产品、建立良好的信誉等方式，提升客户满意度，增加客户黏性和忠诚度。同时，可以与客户建立长期合作关系，实现共赢。 传统钢贸在转型过程中还可以考虑以下方面：1. 绿色环保：传统钢贸可以加大对环保技术的研发和应用，减少对环境的污染，提高企业的可持续发展能力。2. 国际合作：传统钢贸可以积极参与国际合作，开展技术交流和市场拓展，借鉴国外先进经验，提升自身竞争力。3. 人才培养：传统钢贸可以加大对人才培养的投入，提高员工的专业素质和创新能力，为企业的转型升级提供有力支持。总之，传统钢贸要实现转型，需要不断创新、拓展市场、提升服务质量，并考虑绿色环保、国际合作和人才培养等方面的因素。这样才能适应市场需求的变化，保持竞争力，实现可持续发展。
二、传统美容院转型升级
近年来，传统美容院面临着越来越大的挑战，消费者对美容服务的需求不断变化，传统的服务模式和经营方式已经不再适应市场的需求。在这样的背景下，传统美容院转型升级成为了行业发展的趋势。
传统美容院的困境
传统美容院长期以来主要依靠传统的美容服务项目，如面部护理、美甲、美发等。然而，面对当今消费者更加个性化和多元化的需求，传统美容院面临着诸多困境。
首先，传统美容院服务项目单一，难以满足消费者的个性需求。现代消费者更加注重自身形象和个性化，他们需要的是更全面的美容服务。而传统美容院的服务项目单一，无法提供全方位的美容养护。
其次，传统美容院经营方式陈旧，缺乏创新性。随着互联网和社交媒体的兴起，消费者对美容服务的获取方式发生了巨大的变化。传统美容院仍然 heavily 依赖传统的线下推广和获取客户的方式，无法与时俱进。
最后，面临激烈的市场竞争，传统美容院在品牌形象、服务质量以及价格方面难以取得差异化。市场上涌现出了很多品牌化、专业化的美容连锁机构，它们通过创新的服务模式和营销手段占据了市场份额。传统美容院需要找到与之竞争的独特之处。
转型升级的必然选择
面对上述困境，传统美容院必须进行转型升级，以适应当前市场的需求和变化。只有不断创新和改进，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
首先，传统美容院需要拓宽服务项目，提供全方位的美容养护服务。消费者对于美容的需求已经不再仅限于传统的面部护理和美甲，还涉及身体塑形、健康管理等方面。传统美容院可以引入新的服务项目，如身体瘦身、健康咨询等，以满足消费者的多元化需求。
其次，传统美容院需要利用互联网和社交媒体等新媒体手段，改变经营方式和获取客户的途径。通过建立网上平台和社交媒体账号，传统美容院能够更好地与消费者交流和互动，提高品牌知名度和影响力。
此外，传统美容院应该加强与美容连锁机构的合作，借助其品牌优势和资源，实现优势互补，提高市场竞争力。合作可以包括共同开展促销活动、共享客户资源、互派技术人员等方式，为传统美容院带来新的发展机遇。
转型升级的具体策略
为了有效实施转型升级，传统美容院可以采取以下具体策略：
- 市场调研：了解当前美容市场的发展趋势和消费者的需求变化，把握市场机遇。
- 创新服务项目：拓宽服务项目，引入新的美容养护服务，满足消费者的多元化需求。
- 建立线上渠道：通过建立网上平台和社交媒体账号，与消费者进行互动和交流，提升品牌知名度。
- 加强团队培训：提升员工的专业素质和服务水平，为消费者提供优质的美容体验。
- 与美容连锁机构合作：寻求与美容连锁机构的合作，实现资源共享，提升市场竞争力。
转型升级的挑战与机遇
转型升级虽然面临一定的挑战，但也带来了巨大的发展机遇。
首先，转型升级能够提高传统美容院的竞争力和市场占有率。通过创新的服务项目和营销手段，传统美容院可以吸引更多的消费者，提升品牌形象和认知度。
其次，转型升级有助于传统美容院与时俱进、紧跟市场需求的步伐。在快速变化的美容行业中，只有不断创新和改进，才能立于不败之地。
此外，转型升级还可以为传统美容院带来新的盈利点和收入来源。拓宽服务项目、利用互联网渠道和与美容连锁机构合作，都有助于提高经营效益和市场竞争力。
总结
随着消费者需求的变化和市场竞争的加剧，传统美容院必须进行转型升级，才能在激烈的市场中立于不败之地。通过拓宽服务项目、利用互联网渠道、与美容连锁机构合作等具体策略，传统美容院可以实现转型升级，并获得新的发展机遇。
三、传统零售如何转型创新？
传统企业如今主要面临三大类的痛点：
痛点一：价值链的链条过长
痛点二：过于强调标准化，缺乏个性与特点
痛点三：行业之间“独善其身、各自为政”
平台模式帮助处于传统行业的企业解决痛点，重新出发，完成转型。所以企业趋向于“去中间化”、“去中心化”、“去边界化”的状态，成为新兴的模式。
传统企业进行平台化的转型，关键的步骤主要有三个，分别是战略规划、组织调整和人才布局。
平台转型的三步
一个企业转型的第一步，必须是能够看见行业重塑之后的模样，也就是一种更高效、更满足供需匹配的产业愿景。要搭建平台，就是要对原有的价值链“下刀子”，把传统价值链的模式打破，进行重新设计。在这个过程中，需要破除一些旧有的范式，去除传统价值链上一些旧有的组织。同时也建立一些新的规则，引入新的资源方。
总结来说，打破旧有的垂直价值链需要有三个步骤：
· “保”：抓住核心圈，传承产业原始的供需本质
· “断”：重塑价值体系，先破后立，去除不高效的环节
· “增”：引入新环节，突破瓶颈，带入新型解决方案
成功的企业领导人往往懂得分配权力。同样的，打造平台商业模式也需要放权。即使一家平台企业的能力十分均衡，在各方面都具有优势，也应该放手让各种合作者、参与者进入平台，才能形成良好的生态圈。平台企业要懂得“断、舍、离”，把用不到、不专业的东西果断送出去，把合作者、参与者引进来！
这是一个了解自己、先做减法、再做乘法的过程。第一步了解自己，传统企业围绕原有优势，加强能力，形成平台转型的核心竞争力。第二步做减法，敞开胸怀接纳合作者与参与者，开放一些职能，为企业本身减负。第三步做乘法，引入合作者和参与者以后，为他们创造机会，两两相乘，倍数增长，万马拉车，快跑前进，形成平台生态圈，实现平台的共生共赢。
攘外必先安内！
传统企业向平台模式转型的最大挑战在于企业必须在承担旧业务的资产与负债之下成长新的平台业务。这与初创企业完全白手起家建立新平台不同，转型意味着新模式与旧模式之间有千丝万缕的关系需要梳理，其实聚焦在两个问题上：
一：新业务与既有业务的关系？
二：新的平台组织是内部自建还是外界寻求合作呢？
中国电器零售连锁的龙头企业苏宁大概是中国传统行业转型中最具决心、最勇于尝试变化的公司了。在苏宁的转型过程中，也持续地面临着新业务和原有业务之间冲突的问题。
这家拥有线下数千家门店的消费电器连锁零售公司在 2013 年从苏宁电器改名为苏宁云商，想要发展互联网线上业务，让线上线下的多种渠道相融合。对于苏宁这样庞大的公司而言，原有线下业务的根基深重，稍有不慎就会与新线上业务产生矛盾，甚至这样的矛盾会影响到原有的业务的发展，例如线上销售提升可能会替代线下实体店的业绩。苏宁云商通过调整组织架构和人才，不断地尝试平衡新业务和原有业务的发展。苏宁在转型过程中曾经经历过四次重大的组织架构变革，几次变革中不断加强总部对转型步骤与方向的管理，保持新业务发展的独立性。在资源上朝向新业务倾斜，增加新的互联网业务部门在组织内部的权力位置，同时尽量保障新的部门运营的独立性。苏宁的每次变革都努力尝试着平衡线上和线下，尝试让原有资源积累能够帮助新业务的发展，但又避免新业务部门受到原有组织僵硬制度的干扰。
但我们想要强调的是在企业或组织进行平台转型的规划时，必须审视图表中的第二个维度，即梳理内外部的资源，理清权、责、利关系。
所谓攘外必先安内，所以转型时，先对内部的各项已有的资源进行梳理，厘清内部的权、责、利关系，可挖掘出可用的资源。
当然，在不同的时间阶段，在不同的业务领域上，这四种转型方式可能会交替出现，不必拘泥。关键是要领会在什么场景下适合用对应的方式，以及采用这种方式以后可能会有的挑战。不管是哪种方式，最终目标都是要引领企业参与平台模式的创建孵化，厚植企业的长期竞争力。
“无有、无为、无形”
公司领导人在思考平台转型时，应该先考虑现有管理团队中的中高管理者，可能属于哪一类型员工。既得利益者在现有模式下已为公司创造许多功绩，领导人势必要对这群员工详加沟通公司转型的重要性以及他们将来可能担负的角色与转型过程中的影响。
平台的转型，尤其是在现有组织内部的转型过程中，既得利益者在资源与执行上的支持是极为关键的。透过价值观的传递与思维认知的教导，既有利益者可以认清自己在转型中的位置与得失，决定自己职业生涯规画，进而减少心中的疑虑与行为的抗拒。对于跃跃欲试者，领导人应加以发掘并考核其能力是否可作为平台转型的主要份子。领导者必须留意动机过强而能力不匹配的员工，在直接承接平台转型时可能引起的方向错误的危险。
对于麻木不觉者、隔岸观望者、一心追随者这三类人，领导人应该清楚告知平台的愿景，辅以内外部熟知平台价值观的专家对这些员工的思维教育与认知实施重建。
而文化价值观的新塑、组织认同的确立、以及思维模式转化等三种平台转型支柱。持续不断的沟通。
四、传统产业转型如何做好？
首先重要的是找准你的定位，瞄准你的精准客户。作为一个老板，你应该明白，你卖的是什么产品，你的产品面对的客户群体是哪些人，几乎人人都玩移动互联网，你要知道，作为你的目标客户，他们一般都聚集到互联网的哪些角落?他们有哪些行动习惯？
五、传统优势企业如何实现转型升级？
产业升级的痛点和机会并存，使得我们必须要以“用户思维”来思考和构建企业未来的核心能力，通过“去链结网”整合上下游产业链，并运用“大数据”手段打通节点，真正实现产业协同和效率提升，从而推动产业转型升级。 产业转型升级的机遇与痛点 产业互联网时代三个关键词：第一个是消费升级；第二个是互联网来袭；第三个是马太效应。产业互联网时代，互联网在重构，行业发展将迭代，龙头型大企业会逐渐凸显，而其他的小而美的企业将依附于这些大企业增长。 在互联网马太效应的影响下，未来行业发展将呈现出三个方面的特点及发展机会： 一、 并购整合产业互联网 “资本+互联网”的产业升级将打造出一个个产业互联网的共享平台，而这些共享平台也将促进产业的并购整合。 二、深度工业化和技术驱动 我们认为，原来的人工管理现在可能会向工业化、流程化发展转型。通过信息技术、大数据等的加码，可以实现技术化驱动，从而提升企业信息化水平，降低产业成本。 三、 基于产业大数据的金融创新 未来，基于互联网共享平台的产业大数据，企业能创新实现优化改造，构建起完善的“产业金融”支撑体系，以解决企业发展过程中的账期太长、融资贵难等问题，强化资本助力，加速推动产业发展进程。 从当前的产业互联网发展趋势来看，当前企业转型升级普遍存在三大痛点： 一、 发展模式升级的迫切需求 在原有的传统商业模式中，企业如何打破路径依赖，找准新的发展模式，是企业转型升级过程中比较常见且又至关重要的问题？我们知道，传统企业的商业模式一般是把产品生产好后推入市场，在市场供不应求的情况下，这会是比较好的发展模式。但当前，在产业互联网时代，市场已经从卖方转为买方，很多企业都已开始回归用户思维，并以“以用户为中心”进行发展模式转型升级。 二、 信息系统升级的迫切需求 在信息化时代，技术是行业的基础，在相关数据信息的有效支撑下，企业对信息系统的升级能有效促进平台、市场、运营等的优化，从而打造出以信息技术为支撑的“精准化企业”。 三、 大数据战略升级的迫切需求 在产业互联网时代背景下，未来的企业可能大都需要数据驱动，通过大数据战略升级打破企业数据孤岛，引领行业数据协同，实现成本效率优化。 未来企业新阶段及核心能力 随着时代的变迁，商业发展呈现出了以下三个阶段的特点及变化： 第一阶段以“产品”为主 这一阶段的市场属于卖方市场，由企业生产出商品进行销售，呈现出“供不应求”的发展特点。 第二阶段以“产品服务”为主 在共享经济时代，市场逐渐走向整合。以自行车制造业为例，通过整合，自行车制造业的商品可以不再售卖，转而升级为一种整合共享模式——共享单车。此时，企业由推出商品转型为推出服务，市场进入买方市场。这一阶段主要是围绕产品做场景服务，提高产品的美誉度及用户的回购率。 第三阶段以“解决方案”的提供为主 消费升级，市场以用户为核心，注重用户体验。企业从提供单一的服务向提供整体化解决方案发展。如企业管家未来可能会成为企业客户最喜欢的企业，因为通过企业管家的一站式解决方案，能个性化满足企业客户的各式需求，进而降低企业成本，提升整体效率。 按照这一逻辑，企业转型后应该是什么样的呢？我认为，未来企业应该具有4大核心能力： 一、 用户力 原来以产品为导向的传统企业一般都是做一锤子买卖。但现在的企业要学会经营用户，与用户协同创新，以用户思维为导向，进行产品和服务的优化升级，挖掘用户的终身价值。 二、 数据力 企业通过建立数据库，进行相关大数据分析，驱动创新体系，找准用户和市场，有的放矢地进行生产和经营，帮助公司决策，提升整体效率。 三、 创客力 在互联网时代，未来的企业不是越做越大，而是越做越小。这些小而优的企业以创客化模式发展，在创新力量的驱动下，勇于探索，敢于创新，能以较小的力量获得较大的市场。 四、 共享力 在传统企业转型过程中，企业内部共享平台和行业共享平台将成为标配，对平台架构、数据分析、互联网技术、供应链等的共享将有助于打通产业链上下游，促进资源整合和企业互利共赢，实现价值最大化。 “S2b”对“去链结网”落地实践 京东刘强东有一个著名的理论——“十节甘蔗”，他把制造业和零售业这些关键的点都画在一个甘蔗上面，一共有10个节点，京东做了价值较大的5个。所以京东非常有钱，因为做的节点多。 但是，对于创客团队来讲，他们需要在各自的节点上发力，通过转型升级，把每一节打通，整合产业链，推动产业实现网状化发展和“去链结网”的转型升级，那么，这一甘蔗就能越做越大，从而推动整个产业生态圈的发展壮大。 互联网时代，早期出现了一个词Web，这个Web就是指“网”。在这个“网”中，任何一个交点都具有N个通往其他点的路径，选择多样并且不会像链一样因为某个节点的问题便影响整个链条的运行。因此，产业互联网时代，我们的企业要主动转型升级，通过“去链结网”的发展模式转变，重构行业的共享化平台，形成协同、集约的网状式发展。 我们应该怎样去实现“去链结网”？ 最近阿里巴巴学术委员会主席、湖畔大学教务长曾鸣提出了“S2b”概念。他指出未来五年最有可能领先的商业模式是“S2b”。“S2b”可以看做是对“去链结网”概念的落地实践。通过众多以“S2b”为模式的市场实践分析，我认为企业在进行“去链结网”的转型升级过程中要重点发展以下三个方面： 一、全渠道 以传统企业的发展模式去做全渠道会很难，因为其发展模式就是单一的链状。但在互联网时代，依靠共享平台的先天优势和技术支撑，我们能打通实体、电子、移动等各端口，形成既包括纵向的辐射通路，也包括链接多个层面的环状路径的网络，从而建构起全渠道产业。 二、用户价值挖掘 “以用户为中心”挖掘价值，就是要把用户沉淀下来，通过企业转型实现商业模式转变，并围绕用户做分群、营销，进而提供一站式的解决方案，挖掘出用户的终身价值。 三、 产业金融 在一个行业里面，如果我们把供应链打通了，且有产业金融的系统化支撑，那企业便能建构产业金融的风控模型，并且能解决账期、融资等问题，在资本的助力下推动产业发展升级。 作者：李大学 来源：磁云科技
六、传统科技转型时间？
从低附加值的传统制造领域，向高附加值的服务领域转型，是不少传统科技企业的转型方向，昔日三大PC巨头甚至先后选择了相似的路径：收购咨询公司，通过咨询服务将硬件与软件销售给客户。2002年，IBM收购普华永道咨询部门；4年后惠普收购EDS；戴尔则于2009年将收购了毕博公司的佩罗系统（PerotSystems）纳入囊中。
在徐永华看来，传统科技企业转型，首先要根据自己的长期优势和独特基因，找准自己的未来转型后价值定位，特别是在转型到自己不太熟悉的领域，更是要先规划好自己的市场方向。
美国机械制造巨头卡特彼勒的转型就凭借其在机械制造与物流服务方面的优势，在企业服务的细分领域做出特色。卡特彼勒大型而又昂贵的机械可能会销往偏远地区，而需要零部件供应的物流服务，在它向服务业转型的过程中，就将物流服务这块独立出来，现在美国几大汽车公司的零部件供应物流都选择它的服务。而卡特彼勒如今不仅是机械装备制造的先锋，也是一家集融资服务、再制造服务和物流服务为一体的综合服务供应商。
其次才是能力的搭配建设。一些企业通过收购来完成能力搭配，虽然这是业务转型的捷径，但是如果收购后没有整合好，反而会成为一种负担。美国著名的信息技术公司EDS在希望转型的1995年花费3亿美元购入科尔尼管理咨询公司(A.T.Kear-ney)，但由于没能很好地融合，没能更好地发挥作用，此后不得不在2005年左右寻求出售亏损的科尔尼。
七、数字时代传统纸媒如何转型发展？
1.坚持“内容为王”，提升传统媒体的盈利能力
从产业的角度看，传媒产业要想盈利，首先就要能够制做出有价值的、能够对受众产生较大影响力的“内容”。媒体内容建设与媒体盈利模式之间良性的互动的关系，将促进媒体的可持续发展。因此，传媒提高盈利能力首先就要在提高内容的质量上下功夫，通过走“精品化”的道路，提高媒体的主业盈利能力。
2.走多元化经营道路，扩展传统媒体的盈利空间
长期以来，广告是媒体经营的核心，但同时又是经济发展的“晴雨表”，因此，当整体或区域经济增长进入低谷区时，首先受到冲击的是广告市场。随着广告投放的减少，媒体的盈利状况将恶化。不仅如此，随着物价的上涨和工资水平的提高，媒体成本支出也呈现刚性增长。因此，调整媒体的盈利结构，首先就要从改变单一依托广告盈利入手。在壮大主业的同时，有选择地多元化经营，重视形式产品和延伸产品开发，通过价值链接使媒体增值，降低广告收入在全部收入中的比例。
八、传统副食批发部如何转型呢？
小小的传统副食批发部，不需要转型！保持稳定就是成功！
九、传统企业如何转型做移动电商？
传统行业的转电商
1，确定行业定位
具体就是定位行业的盈利模式，是哪一种还是多种，B2B，B2C，C2C，O2O
2，确定行业客户
具体是企业要面对的主流客户群体是谁？部分小流量客户群体是谁？
3，确定产品优势卖点
产品在整个行业来说不同与同行业其他产品的优势卖点，客户群体的痛点问题有优势解决的卖点
4，确定电商渠道
传统行业转电商重要的就是找好转电商的渠道问题，现在电商渠道多种多样，竞争也是很明显的，普遍的是第三方平台入驻，如：阿里，天猫，京东等，还有就是开发小程序或者专属APP，直播，做网站线上推广方式等等。
5，组建团队，实践推广
传统行业转电商就要打破固有的思维盈利方式，多实践，多尝试，就必不可少的就是网络运营团队，做好多渠道并存推广，逐步 优化推广方式，找到最适合自己行业的方式。
传统行业转电商是现在越来越多行业的选择，有着越来越多的竞争和机遇，这也是传统行业不可避免的趋势，互联网发展的今天，想做好企业发展不可避免的方向投入，同时也要做好前期资金准备，电商推广投入人力，财力，时间，是不可避免的需求。
十、传统运输企业如何转型现代物流企业？
在激烈的市场竞争环境下，厂商和销售商通过成本分析发现，原材料和产成品的采购和运输费用已占总成本的40%～50%，这是一个重要的利润源泉，因此他们迫切需要超越传统运输方式的现代物流服务。这种产生于生产和销售领域的物流需求引发了当前传统的运输企业向现代物流企业转型的一种趋势。
一、 交通运输企业发展现代物流的必要性
我国传统交通运输企业是计划经济时代的产物。主要职能是为生产企业和销售企业提供原材料和产、成品的运输和装卸等物流环节的服务，是现代物流业的一个重要环节。改革开放以来，国有交通运输企业失去了国家计划和政府调控的偏爱，抗风险能力先天不足，许多国有交通企业在市场竞争中被无情地淘汰。国有交通运输企业的出路何在，成了摆在企业面前的一个严重的问题。在激烈的市场竞争中，铁路部门为了确立竞争优势，采取了改善服务质量，完善服务设施，加快提速步伐等措施；国家高速公路和高等级公路项目的不断建成通车，道路状况不断改善，公路运输实现了“方便、快捷、灵活”的“门到门”服务；石油集团的重新组合，输油管道的大量建成使用，形成了铁路、公路、水运、航空、管道等多种运输方式并存，多种运输形式竞争的局面。新型运输形态的大量出现，对传统运输方式形成了有力挑战，市场的激烈竞争也极大地促进和推动了运输方式的变革。
在我国运输市场完全放开之前，传统运输企业必须要完成自身的结构调整和转型，否则将难以参与市场的激烈竞争。而传统运输企业转型物流是提升运输行业层次和运输企业做大做强的重要手段。物流具有创造需求的功能，不仅因为物流可以降低成本，使生产商和销售商的商品价格降低，更重要的是物流业提供了优质高效的服务。
传统交通运输企业通过转换其本身的服务方式，提升服务层次，为生产商和销售商提供物流环节的服务保障，使企业能够搭上现代物流产业的快速列车。传统交通运输企业发展现代物流，是面对21世纪国内外运输业的一种必不可少的战略选择。
二、 现代物流与传统交通运输的比较
（一）在经营理念上，传统交通运输企业着重强调了“以我为主”，未体现方便客户，客户至上的理念，缺乏服务的规范性和时效性。相对传统交通运输企业，现代物流企业着重确立方便快捷的经营理念，在服务的规范性、运输工具和运输线路的选择上体现了优质高效的特点。由传统的“点到点”运作方式转变为“门到门”的运输方式。着重强调一切从客户出发方便客户的经营理念。
（二）传统运输企业在计划体制下，服务和质量意识较差，野蛮装卸、野蛮作业，货差货损时有发生。作为服务性行业的交通运输企业，服务质量的好坏直接对企业生产经营产生决定性影响。因此，交通运输企业在传统运输的基础上必须向客户提供更方便、更快捷、更优质和更符合实际的服务方式，现代物流企业通过强化“以客户为中心”的理念，提升了服务质量意识。
（三）传统交通运输企业运作模式僵化，缺乏应有的灵活性，运输效率低。现代物流企业的运作模式更灵活，大都在经营中采取了信息化、网络化运作平台，这种运作平台能够向客户提供更加优质的运输路线和运输效率。通过企业自身或协作的网络使客户在低成本运作中取得效益。客户小批量、多批次、多流向、高时效的要求，成为交通运输企业开展现代物流运作的强有力支持。
（四）在市场定位上，传统交通运输企业靠国家指令下达计划，缺少市场营销的意识，吃着国家的“大锅饭”坐等客户上门。随着市场经济的逐步发展，生产企业和销售商对运输的需求也在不断变化，物流企业把经营重点放在不拘批量大小，不论批次多少的客户需求上，为客户提供安全性和时效性更强的运输服务，赢得客户，占领市场。
（五）目前传统交通运输企业，很少有不亏损的，企业面前的路越走越窄，许多企业都到了难以为继的地步。而现代物流企业发展前景广阔，随着我国加入WTO，国内生产总值GDP的持续增长，西部开发的力度加大，各地生产原材料和产成品流动加快，必将刺激物流业的强力发展，这也为交通运输企业向物流企业的转型打下了良好的基础。
三、 向现代物流转型发展的基本思路
（一）观念更新。充分认识现代物流对企业生存与发展的重要作用，用现代物流理论来构筑新经济时代下的企业物流文化氛围。在企业内，从总经理到普通员工，从决策层到具体操作者，从物流职能部门到非职能部门都要心系物流，心系市场，坚定不移地将物流作为现代企业生产经营的重要支持系统。
（二）明确定位。现代物流不是任何一个传统行业的延续，而是一门新兴的产业，经过培育可以成为经济发展新的增长点，要按照这样的定位来研究和制定交通运输企业向现代物流发展的总体战略和规划。要迅速熟悉和掌握现代物流产业发展中的相关政策。要加速发展交通运输企业自己的物流体系，占领市场，主动出击，与钢铁、机电、石油、日杂、建材等各行业的大集团联合，在利益分享的基础上组建物流联盟，实现跨行业、跨区域经营。
（三）重视物流基础研究和技术创新。交通运输企业目前的物流工作基础较薄弱，有许多工作环节尚未完全铺开。应积极支持和引导现代物流科研工作，要加大物流基础理论研究和技术创新的力度，调动各方面的积极性，加强物流应用技术的开发与引用。
（四）改善物流管理。在物流建设上要从重视物流机械、设备等硬件要素转向重视信息等软件要素；在物流管理方面要从作业层次转向管理层次，进而向经营层次发展；在物流需求方面要从强调保障运力、降低成本等企业内需求，转变为强调物流服务水平的提高等市场需求，从以提高效益、降低成本为重点，转变到不仅重视效率，更重视整个流通过程中的物流效果。物流活动的管理应实现高度的统一管理。
（五）物流标准规范化。要加强物流计量标准、技术标准、数据传输标准、物流作业和服务标准等基础标准的制定工作，并强化应用的协调和组织工作，结合加入WTO的实际，制定能够与国内外同行业接轨的标准，用规范化的标准约束交通运输企业的物流活动。
（六）构建物流信息化网络。构建符合现代物流发展需要的信息化网络体系，不仅包括企业内部的物流信息化，而且包括上下游企业之间，供应链与供应链之间信息的互连互通和共享共用。除涉及企业的机密外，所有的物流信息都可在网络上向公众开放，使客户足不出户，就能够找到运输企业所提供的适用于客户的个性化服务。虽然近年有些运输企业加快了构建信息化网络的步伐，但离先进的物流企业还有较大差距，必须将眼光放得更远，引进关键技术和立足自主开发相结合，迅速建成企业自己的信息网络，用先进的技术和管理装备运输主业，形成完善的物流服务功能和运营实力。
（七）加快人才培训和知识普及。在物流运营中，人是第一要素，不能忽视人对技术的组织和管理作用，要借鉴国际先进经验，实行现代物流从业人员执业资格制度，现代企业的物流管理者不仅是运输和仓储专家，而且还必须熟悉软件程序及信息技术系统，尤其在实施网上交易时，更应掌握电子商务技术。采用物流一体化，供应链管理者必须具备整条供应链服务的知识。因此，企业在引进人才的同时，要采取各种方式对企业内的物流从业人员进行物流专业的强化培训，以满足企业对物流人才的需要。
（八）优化结构整合资源。将传统运输企业的运输主业与辅业重组、分离，集中和优化产业结构，逐步做强物流产业。将运输主业与有实力的物流企业（如中外运、中储公司等）联合，共同组成物流产业链，双惠双赢；将企业运输主业之外的产业，凭借企业自身的品牌，以辅助产业的股权与国内外实力雄厚的企业集团合资或合股，共同发展壮大。用企业现有的土地、码头、仓库进行招商引资或置换，引进物流技术和管理，将传统运输企业的运输主业做成物流产业。